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Quel est le pari d’Intel dans les prochaines années

L’INTELligence. Entretien à Gilles Granier

Giancarlo Calciolari

L’entreprise même se trouve aujourd’hui en position d’enseignement et non pas l’université.

(2.10.2001)

Quel est le pari d’Intel dans les prochaines années, en tenant en compte d’une côté des nouvelles technologies apparemment divergeantes de celles d’Intel, comme le network computer, et de l’autre côté de la montée en puissance des microprocesseurs Intel qu’à eux seuls semblent s’inventer un marché indépendant?

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Hiko Yoshitaka, "Histoire ancienne", 2000, pastelli a olio su carta, cm 23, x 30

Je crois qu’il faut remettre les choses dans le contexte et voir en faite quelle est le défi, plutôt que le pari. Le défi consiste à pouvoir mettre chaque utilisateur en connexion avec un autre utilisateur, au travers d’un microordinateur, sans l’inconvénient de la limite de la bande passante. Car, il y a un mythe aujourd’hui qui est que la bande passante est infinie. Elle n’est pas infinie, elle est au contraire extrêmement limitée.

Actuellement, la seule façon de donner de l’information en temps réel de qualité est de pouvoir compenser le manque de bande passante par des processeurs extrêmement performants et de logiciels adaptés qui vont simuler, corriger cette absence de bande passante. Et c’est ça notre défi.

Comment Intel élabore la stratégie de vente d’un produit qu’on peut appeler "invisible"?

Je pense que le produit était invisible et il n’est plus invisible. Je pense que la campagne que nous avons mené - que le public connaît sous le nom de "Intel inside" - a rendu visible l’ingrédient. Et chacun aujourd’hui reconnaît que les ingrédients, les briques technologiques les plus essentiels dans un microordinateur, sont le micro processeur et le système opérationnel.

Bien sûr, il y a d’autres éléments, je ne veux pas être réducteur. Mais par rapport à la question sur la stratégie d’un produit invisible, nous sommes passés dans les années 80 dans la phase où personne ne savait ce que c’était un microprocesseur. Il a fallut éduquer le public sur ce que c’était un microprocesseur, ce que cela apportait, quels étaient les paramètres importants... Je crois qu’aujourd’hui les acheteurs potentiels qui vont dans les supermarchés ou dans les magasins spécialisés, il savent ce que c’est un Pentium 166 MHz, ils savent ce qu’il rapporte face à un 120. Ils connaissent la différence entre un produit d’Intel et un produit de la compétition. Donc, cela est quelque chose qui a marqué la fin des années 80 et le début des années 90, grâce à cette campagne "Intel inside".

Mais le micro processeur et l’operating system ne sont pas les deux seuls éléments importants. Je crois que le rôle d’Intel se situe aujourd’hui, en 1996 - je dirais à l’entrée du prochain millénaire - a cinq niveaux. Le premier niveau est le poste client, où il y a ce fameux microprocesseur, et c’est la course à la puissance, à la vitesse, à la réduction des coûts. Je fais un petit parallèle: si l’automobile avait évoluée à la même vitesse que le semi-conducteur, ou bien si Intel était un constructeur d’automobile au lieu d’être un fabriquant de microprocesseurs, une Rolls-Royce consumerait un litre de carburant tous les deux cent mille kilomètres. Mais plus encore, plutôt de mettre l’automobile au parking et de payer le parking, il y aurait l’intérêt de l’abandonner où elle est et d’en acheter une autre! Voici l’évolution fabuleuse dans laquelle nous jouons un rôle important.

La deuxième chose qu’il faut voir, c’est que de ce poste client il y a un autre étage, c’est la partie serveur, et là encore Intel travaille au niveau du serveur et en particulier des serveurs Web, des sites Internet, ou Intranet, de façon à amener notre technologie dans cette couche. Là nous travaillons avec des partenaires, nous faisons encore des briques technologiques que nous offrons à des grands opérateurs.

La troisième partie consiste dans la connexion entre le poste client et le serveur, et là encore Intel joue un rôle important dans le domaine des réseaux, non seulement dans l’infrastructure mais surtout dans l’administration des réseaux. C’est-à-dire que le coût aujourd’hui, ce qui s’appelle le coût caché, n’est pas le réseau lui-même, c’est la maintenance de ce réseau, l’administration, la mise à niveau. La nous avons des produits fabriqués par Intel, commercialisés par Intel et qui ont pour but d’aider à l’efficacité de la gestion du réseau. La quatrième couche, c’est le contenu.

Là s’est très nouveau, Intel travaille très étroitement avec des développeurs de logiciels de façon à rendre le contenu - ce qu’on voit à l’écran - le plus attractif possible. Il y a quinze ans, il y avait que des chiffres et de lettres, c’était même des caractères que personne ne comprenait. Aujourd’hui l’utilisateur ne veut pas ça, il vaut de la bonne vidéo, une image de qualité télé ou cinéma et aussi pour le son. La dernière couche c’est la couche applicative, où nous travaillons encore une fois avec de partenaires, des grands opérateurs de télévisions comme CNN: avec tous ceux qui aujourd’hui, du ludique à l’éducatif, apporte des applications innovatrices au niveau des états. Voilà donc les cinq rôles d’Intel que je pense qu’il est important de préciser quand on est en 1996, à l’aube du troisième millénaire.

Il peut paraître qu’il y ait un certain purisme technologique dans la montée en puissance des ordinateurs, une sorte de course à la vitesse pour la vitesse. Cela répond à une stratégie qui tient compte des besoins des utilisateurs, ou c’est le cas d’une recherche qui marche sur l’automatisme d’une idée qu’aurait perdu ses attaches avec le réel?

La stratégie du marché, dans une entreprise comme Intel, elle est simple, c’est de répondre à la demande, de répondre aux besoins des utilisateurs. Car si l’on ne répond pas au besoin des utilisateurs, quelque soit le produit fait, il ne va pas à être commercialisé. Donc, quand on parle de course à la vitesse, il faut savoir que ça correspond à des besoins. Il suffit de voir la différence qu’il y a dans les applicatifs, comme ceux de Photoshop: en passant d’un processeur Pentium 120 MHz à un Pentium 166 Mhz, on peut augmenter la taille de l’image sur laquelle on travaille de 60 %, ou sur la même taille d’image on peut travailler à une vitesse de l’ordre de 40 % plus rapide. Donc, si je suis un utilisateur, je fais plus ou plus vite. Mais, à quel prix? Justement c’est ça l’équilibre qu’il faut trouver chaque fois, tout en sachant que nous sont dans un environnement, celui des semi-conducteurs et des microprocesseurs, plutôt à flexion négative: plus le temps passe et moins les produits coûtent, c’est-à-dire que le produit qui valait 500 dollars l’année dernière vaut aujourd’hui 150 dollars, et il vaudra peut-être 50 dollars demain matin. Mais s’il ne vaut que 50 dollars c’est parce que peut-être qu’il ne vaut pas cher et il ne répond plus aux besoins de clients qui auront besoin d’un produit plus performant. Donc, on a encore beaucoup à innover là dessus, non seulement en vitesse, mais aussi d’autres choses.

Il y a une nouvelle génération de micro processeur qui utilisent la technologie "Unix" qui a intégrée pour la première fois depuis que nous avons introduit le processeur 386 dans le jeu du microprocesseur cinquante sept nouvelles instructions qui permettent de traiter le signal directement par le microprocesseur en mode natif au lieu de le traiter en mode extérieur, donc de pouvoir faire le multimédia en natif. Cela est aussi une nouvelle révolution, mais fonctionnalité et vitesse ne sont que des réponses à des besoins formulés par les utilisateurs, et surtout par l’utilisateur domestique.

Comment va se révolutionner selon vous le travail avec la télécommunication? On parle déjà de télétravail, de banque virtuelle... Nous nous trouvons à quel point du chemin?

On est encore à l’âge de pierre. On n’a encore rien vu. L’explosion de l’utilisation d’Internet est en train d’arriver aujourd’hui, et Andy Grove qui est le président d’Intel, a l’habitude de dire que c’est comme si nous étions devant une vague qui fait 30 mètres de haut et que nous soyons dans des kayaks. C’est-à-dire que le phénomène Internet est énorme devant ce que nous comprenons, faisons et maîtrisons. Donc, il y a énormément des choses encore à venir. Il y a aujourd’hui environ 120 millions d’utilisateurs, de personnes qui accèdent au réseau Internet. Il y en aura bien plus de 200 millions dans trois ans d’ici. On voit donc une explosion extraordinaire qui s’accompagne évidemment de l’utilisation de microordinateurs. Cela veut dire que le nombre des microordinateurs va lui aussi croît de façon importante.

Deux types d’utilisateurs: l’utilisateur domestique et l’utilisateur professionnel dans le cadre de l’entreprise. Deux types de produits: le concept Internet - la possibilité de communiquer personne à personne, entreprise à consommateur... et puis il y a Intranet, qui est aussi une dérivation d’Internet, cette fois-ci pour les besoins internes de l’entreprise, qui permet de faire circuler l’information très rapidement et d’enrichir la prise de décision à l’intérieur de l’entreprise même. Ces deux phénomènes là sont en train de se développer en parallèle et vont augmenter le nombre d’utilisateur. Donc, il y a encore beaucoup de gens qui n’ont pas trouvé le bénéfice ou l’intérêt dans la connexion sur Internet.

Quel est le bénéfice majeur qui apporte Internet?

Je suis intimement convaincu que Internet est un facteur de compétitivité, c’est-à-dire que sans l’utilisation du réseau Internet l’entreprise a un handicap. Regardons dans le monde bancaire: une information qui a deux seconds d’âge, elle est obsolète par rapport à celui qui a pu accéder à l’information et l’utiliser au bout d’un seconde. Et puis on pourrait pousser le raisonnement plus loin d’une fraction de second. Dans cette course à l’information précise, fraîche et en même temps réelle où qu’elle soit, et bien cet accès à l’information vous donne le facteur de compétitivité. Seulement ainsi on peut rester compétitif et survivre en tant qu’entreprise dans l’économie, cela dit également pour l’individu.

L’appel d’Internet est tellement fort qu’on peut pas se soustraire. Une autre chose aussi c’est le type d’application. Au début le PC n’était pas très convivial. Or, demain nous parlerons à la machine, on n’aura plus besoin de nos mains pour dialoguer. Elle nous répondra avec des applications qui serons excitantes, sensuelles, actractives. Par exemple, la télévision interactive sera la possibilité d’associer aussi la télévision à des pages Web, où il y aura les informations nécessaires autour des programmes.

Donc, il n’y aura plus de différence entre la télévision et le PC?

On a souvent opposé le PC à la télévision. Se demander si demain on aura un PC ou une télévision ce n’est pas la question. Ce que l’on appelle télévision aujourd’hui c’est un écran, un PC c’est aussi un écran. La seule chose c’est ce qu’il y a derrière cela. Avec le PC on peut jouer, travailler, organiser des films, écouter de la musique, et ceci de haute qualité. On estime qu’en 1995 le cumul dans le monde du temps de télévision vue par les spectateurs était d’environ 1,8 milliards d’heures. Dix ans plus tard ce 1,8 milliards d’heures va devenir 2 milliards et demi. Un tiers de plus. Maintenant, je ne regards plus le téléviseur traditionnel, je regards le PC. Et bien, en 1995, à la même époque, il y avait seulement 500 millions devant un PC, y compris les professionnels. Or, dans dix ans ce demi milliard d’heures deviendra 4 milliards et demi, donc ce temps va à se multiplier pour neuf. C’est presque le double de la télévision. Il va y avoir une force phénoménale, une mutation, une migration très importante de l’utilisateur traditionnel vers l’écran PC. C’est une vision d’Intel et une prévision des observateurs.

Cette grande vague va-t-elle toucher la presse?

Je prends un simple exemple, les médias que l’on connaît bien. Aujourd’hui la communication entre l’entreprise et le consommateur se fait sur la presse, la télévision, la radio. Maintenant il y a un nouveau média, un quatrième média, qu’il va falloir prendre en compte: c’est Internet. Il va y avoir des budgets publicitaires qui vont sortir du schéma traditionnel pour venir sur Internet. Le médias traditionnels ont toujours un temps entre la production du message et sa diffusion. Avec Internet le message est en temps réel. Donc, c’est une révolution. Un complément aux médias existants, et plus ce média sera attractif, plus il y aura d’utilisateur, plus il y aura de consommateurs.

Comment est perçu le président d’Intel, M. Andrew Grove, par son entreprise? Quel est son statut en termes de stratégie de l’entreprise? Est-il le Machiavel ou le Prince?

Andy c’est le grand timonier, sans pour autant vouloir le comparer au personnage historique. Je crois que c’est l’homme qui dirige, au sens de la direction. C’est un visionnaire. C’est un homme de conduite d’hommes, qui est capable de tirer derrière lui les quarante mille personnes qui sont envoyées aujourd’hui par Intel, parce qu’on partage sa vision, parce que sa direction est celle que nous pensons être bonne à suivre.

C’est un homme aussi de valeur, qui a des principes fondamentaux, et en particulier c’est un sportif de la profession, c’est-à-dire que c’est quelqu’un qui est en mode de compétition permanent. Ceci est un homme qui est "paranoïaque", d’ailleurs il le dit souvent d’être un homme qui vit dans la paranoïa, avec un désir de succès phénoménal. Et c’est aussi un homme fabuleusement riche au sens des valeurs personnelles. Il apporte beaucoup à tout le monde. Je suis depuis une quinzaine d’années collaborateur d’Intel: Grove est mon modèle. Moins charismatique de son jeune confrère de la maison d’en face, Microsoft, beaucoup moins publique, mais au moins aussi efficace.

La stratégie de l’entreprise que l’on enseigne à l’école publique et privée semble n’avoir rien à faire avec la stratégie que chaque entreprise doit se bâtir en faisant, en inventant toujours des nouveaux dispositifs. Comment s’opère la transmission de la formation en stratégie à l’intérieur d’Intel?

Dans le monde compétitif dans lequel les entreprises évoluent, il faut faire la différence. Il faut pouvoir faire des choses différemment des autres pour être numéro 1. Si vous faite la même chose que quelqu’un d’autre, vous serait le numéro X, ex-æquo avec les autres. Alors, il faut ce que l’on appelle un management actif, quelque chose que l’on fait différemment des autres. Notre campagne "Intel inside" est quelque chose que personne n’aurait pu imaginer, que l’on ne pouvait pas enseigner à l’école. C’est une idée d’un notre collaborateur, Denis Carter, aujourd’hui enseignée dans les plus grandes universités. Je crois que donner des recettes n’apporterait pas grande chose aux élèves de l’Ena. Il est certain que si demain se présent le même cas étudié il y a dix ou vingt ans, je ne peux pas appliquer les techniques qui s’étaient avérées valables à l’époque. Par contre, il est très intéressant de partager des expériences, faire des conférences, comme fait "Andy" dans les universités américaines, ou lors de ses voyages en Europe. Entre autre, il développe une théorie sur la notion du management et sur la mise en œuvre de certaines valeurs au service de l’entreprise.

Alors, c’est l’entreprise même qui se trouve aujourd’hui en position d’enseignement et non pas l’université?

Absolument. La faculté aide à construire un cheminement, à structurer une solution, mais c’est l’entreprise, c’est l’industrie, ce sont les services, qui sont la meilleure source pour un étudiant. Je regrette qu’il n’y a pas suffisamment des relations, surtout ici en France, entre les entreprises et la structure universitaire, avec des rares exceptions qui arrivent très tard dans l’enseignement. Je pense que déjà dans les lycées, il devrait y avoir régulièrement des chefs d’entreprises qui viennent parler de leur expérience, de la réalité économique du terrain, cela peut être une pierre apportée à la solution du problème du chômage aujourd’hui: développer l’esprit d’entreprise. Développer l’esprit de l’entrepreneur.

Gilles Granier, directeur général de "Intel Corporation", région Europe de l’Ouest.

("Cybersphère", 1996, "Qualisteam", 1996)


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26.04.2017